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卓越班组长综合管理能力提升
    发布时间: 2020-04-21 16:38    
卓越班组长综合管理能力提升
课程背景
卓越班组长综合管理能力提升

课程背景:
在大环境下,2015年初,中国进入到“新常态中国经济”模式之下,制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点,物竞天择,适者生存;客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品,而同时,约1.5亿的新生代的85、90、00后农民工成为企业的生产主力,这个生产群体希望得到更多个性与自由空间,这对于我们一线班组长的管理能力提出了更高的与时俱进要求。
被称为“兵头将尾“的班组长,虽然是企业里面最小的官、最基层的管理者,但也是公司一切工作的落脚点。车间和生产线上的班组长,是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者,需要管控产量、质量、成本、交期、士气等众多重要工作。要当好一名合格的班组长并不容易,需要掌握现场管理、人员管理、改善管理等等多方面的工作,不断的提升和进步,才能成长为一名卓越班组长。

课程目标
课程背景:
在大环境下,2015年初,中国进入到“新常态中国经济”模式之下,制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点,物竞天择,适者生存;客户不断在要求“高质量、低成本、快交期”产品,而同时,约1.5亿的新生代的85、90、00后农民工成为企业的生产主力,这个生产群体希望得到更多个性与自由空间,这对于我们一线班组长的管理能力提出了更高的与时俱进要求。
被称为“兵头将尾“的班组长,虽然是企业里面最小的官、最基层的管理者,但也是公司一切工作的落脚点。车间和生产线上的班组长,是公司所有决策现场的执行者和利润价值创造的生产者,需要管控产量、质量、成本、交期、士气等众多重要工作。要当好一名合格的班组长并不容易,需要掌握现场管理、人员管理、改善管理等等多方面的工作,不断的提升和进步,才能成长为一名卓越班组长。

课程大纲
第一讲:管理基础(1天)
互动:找找你在家族中的位置,我们在工作职场中有哪些基本角色?
一、现场管理者角色认知
1.下属产生的本质原因,是因为上司工作忙不过来了,需要请一个帮手
2.在某个群体中,确定自己所处的位置,就是“定位”
3.在工作中,我们需要承担的责任,也取决于我们的定位
1)自我管理
2)上司:辅助佐理
3)下属:引领指导
4)平级:合作共事
二、现场管理者职责与任务
1.五大管理对象:人、机、料、法、环、测
2.六大管理内容:质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P
3.现场管理者一天工作任务安排
1)上班前:现场巡查=》准备班前会=》召开班前会
2)上班中:
--正式开班---督促点检、确认纪律、首件检查、巡视关键控制点
--开班2小时---处理异常、沟通协调、解决问题、向上汇报
--下午开班后---员工面谈、确认进度、检查耗用、巡查、确认5S
3)下班前:确认达成、统计指标、填报表、召开班后会
参考文档:《制造业合格现场管理者工作任务》
参考表单:XX企业XX车间线长《工作日志》

第二讲:班组长的日常管理(2天)
一、物料定置及配送管理
1.物料配送的意义
2.物料缓冲KANBAN规划
3.生产现场物料配送
4.物料区域规划与物料标识
5.现场物料定置管理
1)三定管理:定位、定量、定容
2)物料领用及存量管理五项原则
--物料在线存量按时配送
--车间物料存量按需控制
--暂停物料及时退仓
--定期清数、盘点
--每周盘点核算用量
参考表单:《物料配送清单》案例
二、任务安排与生产准备
1.合理安排生产任务的原则与方法
1)急单优先
2)交期优先
3)质量优先
4)负荷均衡
5)减少换型
6)公平公正
2.生产准备四项工作
1)生产任务安排
2)方法及人员准备
3)物料、工具、治具、模具准备
4)设备开线准备
3.生产任务的接受与反馈
三、生产现场质量控制
1.生产现场源头的质量控制
1)SDCA循环法
2)现场源头的控制流程:建立标准=》实施标准=》监督检查=》纠正/改善
2.质量异常的源头拦截
1)“三不”原则:不接受、不生产、不流出
2)源头拦截的方法:首件检查、过程自检、过程抽检、工序互检
3.质量控制的指标
参考文档:《生产现场质量控制流程图》
参考表单:《首件检查记录表》、《IPQC制程检查清单》
四、生产现场巡查与督导
1.生产现场巡查的流程:事先准备=》现场巡查=》准确记录
1)巡查应关注五大要素4M1E的过程状态
2)巡查应关注六大目标QCDSMP的实时数据
2.现场巡查异常管理流程
1)确认:遵循“三即三现”的原则,立即亲身深入现场,立即亲眼确认现物,立即认真探究现实
2)反馈:口头与书面汇报,并做好记录
3)处理:处理依据、立即实施、关注数据
4)跟踪:措施的落实情况与效果,后续制度与标准优化以及员工技能培训
参考表单:《现场巡查异常管理一览表》
五、班前会与交接班管理
1.为什么要开班前会?小班会大作用
1)对现场管理
2)对团对
3)对班长个人
视频案例:那些年“折磨”我们的班前会
2.班前会召开的标准流程:(准备集合总结&计划激励上岗)
1)准备:收集信息,记录要点
2)集合:整队问好,报数点到,记录考勤
3)总结&计划:总结昨日工作状况,安排当日工作计划,公司通知
4)激励上岗:员工分享、鼓舞士气、齐呼团队口号、宣布作业开始
视频案例:优秀的班前会是这样的
3.交接班流程与管理
1)交班班长:交班前现场巡查=》填写《交接班记录表》=》交直接上司签字确认
2)接班班长:查看《交接班记录表》=》现场巡视与确认=》在交接记录表上签字
参考表单:《交接班记录表》

第三讲:班组长日常工作关系维护与经营(3天)
一、上司沟通与工作汇报
1.上司沟通常用技巧
树立正确的观念:清楚谁是大小王,切勿恃才傲物,忘乎所以;
2.不同性格上司沟通
1)力量型
2)活泼型
3)完美型
4)和平型
3.上司沟通黄金句型
1)我们似乎遇到一些情况
2)我会马上处理
3)***的主意真不错
4)我再认真想想,3点之前给您回复,好吗?
5)这件事情是我的疏忽,我马上纠正
4.接受任务的流程
1)倾听&记录
2)检查要点:运用5W2H
3)复述并确认
4)形成初步方案
5.工作汇报
1)了解上司的倾听风格:言者型、听者型、读者型
2)掌握不同类型上司偏好的工作汇报方式
3)工作汇报四步法:先说结果=》再说问题=》提出方案=》聆听意见
测试:我们是哪种类型的主管
二、如何下达工作指令
1.舌尖上的工作指令
1)含义:上司对下属特定行动的指示和命令。
2)目的:要让下属按照你的意图完成特定的行为或工作
3)特点:指令是一种沟通,隐含着强制性
2.运用5W2H法正确下达工作指令
3.下达工作指令的常用技巧
1)用词礼貌,注意语气
2)激发下属的意愿
3)确认下属理解
4)鼓励下属提出疑问
5)共同探讨状况,提出对策
三、员工工作面谈
1.为什么要做工作面谈?
1)及时反馈员工近期工作表现
2)传递你作为管理者对他的期望
3)每周面谈1-2位下属,增加彼此信任,融洽团队气氛
4)良好的团队士气是班组工作的助推器
2.员工工作面谈流程
1)准备阶段:资料准备=》面谈座次=》心理准备
2)面谈实施:营造融洽氛围=》描述事实行为=》聆听措施,适时反馈=》达成共识
3)成效追踪:事项、频次、周期、结果
参考表单:《员工工作面谈记录表》《月度面谈计划表》
四、现场工作指导JI
1.工作教导前的准备
1)制定训练计划
练习:如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》
2)工作分解:编制训练教材
3)准备需要的东西
4)整理工作场所
视频案例探讨:胡主管的教导,有没有让下属发生改变?
2.工作教导的四阶段法
1)学习准备
2)传授工作
视频案例探讨:为何组装锁螺丝顺序是锁对角?
教导下属懂得了原理,方能殊途同归
3)尝试练习
4)效果追踪
五、员工工作评价与激励
1.员工评价的原则
1)公正客观
2)公开透明
3)实时评价
2.现场员工工作评价的内容
工作绩效评价 工作态度评价 工作能力评价
效率 作业生产质量 考勤纪律 工作纪律 作业纪律 工作主动性 岗位技能 综合技能
3.员工评价的工作流程
1)第一步:建立标准
2)第二步:实施评价---公示并宣导评价标准=》收集评价过程信息=》核算评价结果
3)第三步:结果沟通---评价结果沟通与辅导
4)第四步:结果应用---应用评价结果(物质与精神激励)

第四讲:班组长的现场质量改善工具(2天)
一、QC七大工具
1.查检表--日常执行检查(集数据)
2.层别法--筛选差异(作分析)
3.散布图--输出与输入关联性(看相关)
4.直方图--数据分布状态(显分布)
5.特性要因图--重要因果关系(追原因)
6.柏拉图--优先重点项目(抓重点)
7.管制图--制程变异管理(找异常)
各工具练习与实际应用
二、5Why分析法
1.定义:5Why分析法,又称为Why-Why分析法,是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问,以追究其真正原因的探寻诊断法。由丰田公司发明
案例分析:机器为什么停转?
2.5Why分析法实施3个步骤
1)识别/澄清问题:识别问题、分解问题、把握问题
2)问1个为什么,确认直接原因
3)问4个为什么,建立通向根本原因的原因/效果关系链
案例分析:《19#砂芯机气路故障多》
参考表单:《5WHY分析法表格》
三、脑力风暴法
1.定义:脑力风暴是一种技法,可以激发小组成员产生大量的有创意的点子,由纽约广告代理的老板在,其前提是在一般的讨论中,人们害怕别人批评而约束自己,因此而不能产生有创意的点子
2.意义:
1)打破人脑思维的惰性
2)令你的团队充满活性,因为给团队成员最大的奖赏,不是金钱,而是采纳他们的主意。
3.流程:
1)会前准备:尽量提前让大家针对某个话题做好准备
2)会中风暴:会中让大家集思广益,忌评价、打断,让人把建议和想法写在黑板上
3)会后评价:评估这些好点子的实施的可行性、经济价值等
风暴练习:不许说话把团队成员年龄由高到低排序,有哪些办法?
四、QCC质量改善圈
1.QualityControlCircle:品管圈,是同一工作现场的人员自动自发进行质量管理活动所组成的小组。是在1962年由日本石川馨博士所创。
2.QCC四大类型:现场型、攻关型、管理型、服务型
3.QCC推进的八个步骤
1)第一步:组建团队
2)第二步:选定课题
3)第三步:把握现状
4)第四步:设定目标
5)第五步:分析原因
6)第六步:验证要因
7)第七步:实施对策
8)第八步:确认效果
9)第九步:巩固措施
10)第十步:总结与计划
参考表单:《QCC活动计划表》、《选题评估表》、《验证要因计划表》、《实施对策行动计划表》《对策评估表》、《执行情况检查表》…

第五讲:班组长的精益生产实战技巧(2天)
一、精益概述
1.定义:精益是持续改善的企业管理理念,注重将企业的人力资源和流程设计有序地结合,通过消除浪费,系统化解决问题,标准化作业,减少质量偏差等方法,更有力地为客户服务,从而最大化提升企业竞争力。
2.实现精益生产的5个原则
1)价值
2)价值流
3)流动
4)拉动
5)尽善尽美
3.标准化:5S、目视化、标准化作业
4.稳定化:均衡化、TPM全员生产力维护、价值流分析
5.准时化JIT:单价流、节拍时间、下游拉动
6.自働化:安灯系统Andon、防错/防呆Poka/Yoke
二、5S现场改善
1.1S整理:区分存废、去坏留好
参考表单:《非必需品处理标准(示范)》
2.2S整顿:规划区域、各就各位
参考案例:《四定放置原则》、《形迹管理》
3.3S清扫:生产要素、状态最佳
4.4S清洁:标准实施、前后一致
5.5S素养:恒久维持、持续改善
案例展示:企业如何推动实施5S现场改善
三、DFT生产流水线
1.定义:DemandFlowTechnology即需求流动技术,一项被欧美优秀制造企业广泛运用的生产流水线管理技术,广泛运用于中小件产品的装配制造流水线。
1)前提:围绕需求生产
2)核心:稳定的“流动”
3)特点:推拉结合、动态平衡、全员质量控制TQC
2.DFT生产线设计
1)生产线产能设计
--计算每日生产需求量,确定日产能
--计算每日生产需求节拍TAKT
日需求节拍(TAKT)=日工作总时间(S)/日产能(Dc)
--确定工位合适的作业节拍时间
2)生产线工位设计
--编排工位
--生产线平衡
--生产线平衡率计算
生产线平衡率=各工位作业时间总和/(瓶颈工位时间X工位数量)*100%
3)生产线平衡三点注意:生产线平衡率要求80%以上,否则利用ECRS瓶颈改善技术优化及重排工位,最后确定工位数量和员工数量。
3.IPK:InProcessKanban产品在生产过程中的Kanab数量,即上、下工序之间在制品数量,在DFT流水线中,是指上下工位间在制品数量。
1)缓冲上下工段间生产节拍的不均衡
2)缓冲工位作业异常而导致的等待或断线
3)上下工位作业过程中的管理纽带

四、价值流分析与改善
案例分享:小白在医院看病的一天,哪些是有价值的活动?
1.价值流分析的好处
1)价值流分析会让我们从整个流程来看问题
2)识别有价值和无价值的过程
3)识别瓶颈、消除等待时间
2.价值流流程图常用计算符号
1)C/T:CycleTime单工序的加工周期时间
2)C/O:ChangeOver各工序转换生产型号时间
3)R/L:Reliability设备或生产线的可信赖度或完好率
4)F/Y:FirstPassYield该工序一次合格率
5)I:Inventory工序在制品/库存
6)L/T:LeadTime前置时间
7)T/T:TAKTTime节拍时间
8)P/T:ProcessTime过程时间
3.徒手绘制价值流程图八步法
1)绘制产品流程图
2)确定产品族
3)画出过程流
4)画材料流
5)画信息流
6)过程数据收集
7)增加过程数据
8)检查确认价值流程图完整性
4.价值流程图应用
1)缩短产品等待时间,从而缩短前置时间,提高准时交付率
2)同时优化信息流:将周计划、日计划优化为班计划,依计划围绕客户需求生产。
3)可以识别瓶颈,通过识别瓶颈管理改善,提高生产效率
4)对过程数据指标进行改善,例如换型时间、首次合格率、设备信赖度等
案例练习:冲压焊接装配车间的价值流分析与改善